优秀领导艺术案例分析（完整）

下面是小编为大家整理的优秀领导艺术案例分析（完整）,供大家参考。

　优秀领导案例分析

　哪种领导类型更有效

　ABC 公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

　一、 安西尔

　安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调 对生产过程、出产量控制 的必要性，坚持 下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈 。安西尔当遇到 小问题 时，会 放手交给下级去处理 ，当 问题很严重 时，他则 委派几个有能力的下属人员去解决问题 。通常情况下，他只是 大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限 。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免 重复工作。

　安西尔认为 对下属人员采取敬而远之 的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的" " 亲密无间" " 会松懈纪律 。他 不主张公开谴责或表扬某个员工 ，相信他的每一个下属人员都有自知之明。

　据安西尔说，在管理中的 最大问题 是 下级不愿意接受责任 。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并 不是很努力地去做 。

　他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的。

　前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

　（一）按权利控制程度，分权型领导

　（二）按领导重心所向，以事为中心的领导

　（三）按领导者的 态度，严厉性领导

　（四）按决策权利大小，自由型领导

　模式 ：

　安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式， 允许下级在上级规定的界限内行使职权，建立在他的上司对他们的工作运转情况非常满意。

　因素 ：领导者对下属的信任程度较高；员工具备解决问题的知识经验，但有不愿意承担责任的意识。

　结果 ：较僵化，员工对工作热情不大，这种领导方式可能产生较高的工作效率高，但员工士气可能较低。

　二、

　鲍

　勃

　鲍勃认为每个员工都有 人权 ，他偏重于管理者有义务和责任去 满足员工需要 的学说，他说，他常为他的员工做一些小事 ，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才 15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过 15 美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

　鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与 至少 25 ％的员工交谈 。鲍勃 不愿意为难别人 ，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

　鲍勃说，他已经意识到在管理中有 不利因素 ，但大都是由于 生产压力 造成的。他的想法是以 一个友好、粗线条的管理方式对待员工 。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但 他相信他的雇员有高度的忠诚与士气 ，并坚 信他们会因他的开明领导而努力工作

　（一）按权利控制程度，分权型领导

　（二）按领导重心所向，以人为中心的领导

　（三）按领导者的态度，体谅型领导

　（四）按决策权利大小，民主型领导

　模式 ：与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。

　领导者提出问题，征求意见，然后做出决定。

　因素 ：领导者决策十分人性化；员工的愿望与需求大；组织环境复杂。

　结果 ：这种领导方式虽不能带来像任务型管理那样的生产高效率，员工纪律性松散，需求越来越大，领导者难以满足和驾驭，但因为组织气氛舒畅而友好的提高 员工的忠诚度和士气。

　三、

　查

　里

　查里说他面临的 基本问题是与其他部门的职责分工不清 。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

　查里承认他 没有提出异议 ，他说这样做会使 其他部门的经理产生反感 。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

　查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

　查里认为 纪律 就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员

　工的手，告诉他们正在从事一项伟 大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

　， 他主张， 一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。

　他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

　如果说存在 问题 ，那就是 他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆 。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。

　（一）按权利控制程度，均权型领导

　（二）按领导重心所向， 人事并重式的领导

　（三）按领导者的态度，体谅型领导

　（四）按决策权利大小，自由型领导

　模式 ：查理对人和生产这两个方面都表现出了适度关心，采取的是较折中的领导方式，一方面，要清晰地界定每一位员工工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。且 提出初步的决策方案，同下级交换意见。

　因素 ：领导者的工作范围和职责在生产的过程中发生混淆。部门与部门间问题复杂。

　结果 ：查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。

　讨论：

　1 1 、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？

　2 2 、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

　这三种领导方式都有可能有效，因为只要领导方式和特定的环境相对应，这里的环境既包括了组织的外部环境，也包括了组织的内部环境，发挥其作用，就能取得效果。

　 马云说：

　“小企业成功靠精明;中等企业成功靠管理;大企业成功靠的是诚信。

　”但我相信马云的成功不仅仅是这其中的某一面， 而更是多种因素的结合， 而他的领导艺术也正蕴含于此! 一 “靠智慧,胸怀,眼光”——领导有效控制企业的法宝 1 靠智慧控制 在阿里巴巴公司， 人们之所以去听谁的， 不是因为这个人是 CEO， 是什么长什么主任， 而是因为他说的对。

　这就要求一个企业领袖要有过人智慧以驾驭企业， 而不是手中有多少股票。

　马云拥有的股 份大概也只有 10%左右的比例， 这不足于驾驭阿里巴巴。

　从第一天开始， 马云就没想过用控股的方式控制阿里巴巴。

　事实上， 阿里巴巴也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制它。

　马云说: “我觉得这个公司需要把股权分散， 管理和控制一家公司是靠智慧。

　”马云不仅没有控股阿里巴巴， 甚至还是一个 IT 外行， 也就是说连在技术上也是没有控制这家公司。可是， 马云的公司却还是连持四年被《福布斯》评为全球最佳 B2B 网站。

　马云的管理团队

　也成了哈佛 MBA 案例。

　马云告诉记者， 我虽没控股， 但我控制了阿里巴巴这个团队。

　其实， 我也没有控制团队。

　我永远相信一点， 就是不要让别人为你干活。

　这就是智慧的力量， 它远胜于知识本身!

　2 靠胸怀控制 马云认为， 作为一个一把手， 有 70%的人相信你的时候， 你已经很幸福了， 你不要为那 30%的人耿耿于怀， 心胸要宽点。

　因为这 是个社会学概念， “六个人中一定有人杰， 七个人中一定有混蛋。

　” 马云要的是， 每个人为一个共同的目标和理想去干活。

　他讨厌员工为他工作。

　他说， 再有本事的企业领袖， 也别指望你的员工会全听你的，这很不现实。

　就拿他今天讲的这个话题， 如果大家听了以后全都同意他的看法， 那他讲的一定是废话! 3 靠眼光控制 在公司管理的过程中， 要想真正领导这个团队就必须要有独到的眼光， 必须比人家看得远、 胸怀比人大。

　所以马云花好多时间参加各种论谈， 全世界奔跑：

　看硅谷的变化、 看欧洲的变化、 看日本的变化、 看竞争者、 看投资者、 看你的客户。

　马云一年 365 天， 在杭州的时间少， 而在国内外四处跑的时间反而多。

　他说， 读千卷书还要行万里路。

　一个企业家老是窝在家里， 他就会自大， 就会狭隘， 这对他 的事业发展是十分不利的。

　二 “当名好老师” ——领导者实现企业目标的职责

　1 自我拥有健康的价值观 马云说， 他见过世界上许多成功的企业， 发现在那些成功的 CEO 的办公室里， 办公桌前总是挂着自己最喜欢的人的照片， 椅子后也都是挂着企业团队， 个人朋友等支持、 帮助过自己的人的照片。

　这 些企业家的成功， 是因为他们面对微笑， 天天开心;因为他们拥有企业成长的最稳固的靠山。

　相反， 那些失败的企业， 整个屋子里都充满铜臭味。马云认为， 当一个企业领导人满脑子都是美元、人民币的时候，他说话时肯定满嘴是港元， 那他的企业就不会走得远。

　2 树立培养职工积极的价值观 谁都知道现在的阿里巴巴公司， 有一个汇聚世界精英的团队。

　但是， 平时 在用人上， “精英”却不 是首选， 甚至连第二都排不上。

　阿里巴巴选的是对公司的价值观有认同感的人。

　但凡进公司就有一个月的专门培训， 从第一天起， 他们说的就是共同的价值观、 团队精神。

　他们告诉刚来的员工， 所有的人都是平凡的人， 平凡的人在一起， 做件不平凡的事。

　在阿里巴巴的平时考核中， 业绩很好， 价值观特别差。也就是每年销售可以卖的特别高，但是他根本不讲究团队精神， 不讲究质量服务的人， 他们会毫不手软的杀掉他!在马云的眼中， “创办一家伟大的公司比上市更为重要!” 3 做好本职工作 平时， 马云就爱去帮助别人。

　和其它老师一样， 他希望自己的学生成为全校最好的学生， 在社会上真正有用，并超过他。

　事实上， 每位员工来公司的时候， 第一堂课就是马云为他们上的。

　在阿里巴巴管理学院，马云在那里为他们上课， 教的不是理

　论，而是学校里学不到的企业实战案例。

　马云说:“当老师很有意思。

　你如果把你自己懂的东西跟别人分享， 那是无尚的幸福。

　” 成就百年老店：

　“领导者应该是一位好‘老师’!” 4 从小做起 在中国， 很多企业刚开张时， 人还没几个， 就在一个高档写字楼， 租下了 一个很大的办公室。

　这样， 新招的员工看到这架子， 就会觉得， 这家公司肯定不错， 好好在这里发展， 会出人头地的。

　马云分析说， “这就给新员工对公司过高的心理期望值。

　其实， 刚办的企业要发展， 本身肯定有许多的困难， 而新来的人却是冲着你的‘好’， 你的‘规模’来的， 对面临的困难总是估计不足。于是， 久而久之， 这家公司的人又会变得越来越少，最后， 撑不下去。

　”就目前的阿里巴巴， 可以说并不缺钱， 但大多数分公司的办公地点， 却都在居民点的单元房里。不仅是福州， 就是东京、纽约， 都有能力租当地最多的办公地点， 但阿里巴巴没有。

　为什么?他们要让所有的员工知道， 来阿里巴巴， 就是要把阿里巴巴从小做到大， 把分公司的公办室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。

　5 重人用人 在古代， “重人”是中国传统管理的一大要素。王者要夺取天下， 治好国家， 办好事业， 人是第一位的。

　马云认为， 一个企业最大的财富之一也是员工。

　因此他提出， “把钱存在员工身上”的理念。

　阿里巴巴公司四年来扎根西子湖畔， 在那里训练人马，训练团队， 了解客户， 了解市场， 员工近达到 1400 名， 可能是当今中国互联网企业中员工人数最多的公司。

　马云说: “我们认为与其把钱存在银行， 不如把钱投在员工身上， 我们坚信员工不

　成长， 企业是不会成长的。

　”马云解释说， “每个人都有潜力：

　你信不信一百米跑 13 秒的你， 如果后面是老虎在追， 你一百米跑出 11 秒。

　这就是潜能， 是一个企业领导需要去挖掘的工作。

　” 所以当马云在回答记者“你认为 这世上缺乏人才吗?”， 就十分肯定地说， “不!” 三 我的观点 当今， 中国已经多方位的加入到世贸的环境当中， 这就要求 我们的领导者要具备种种优秀的特质。

　马云和他的阿里巴巴告诉我 们:一个企业的成长离不开一个优秀的领导者。

　他把企业由小做大， 一步一个脚印， 对于企业的发展方向和愿景的实现无疑是一个有力的保障! 他放眼全球， 到世界各地区学习， 这无疑使他在面对企业信息决策时能紧紧抓住机遇! 他交给员工自己积累的经验， 以及很多实战案例， 并激励他们去超越马云它本身， 这种激励政策无疑对企业的创新提供给了更广阔的空间! 他把钱力全都用在职工身上， 并始终坚信只有职工的成长， 企业才会不断的做大做强， 这种人才的培养无疑对企业的成功打下了坚实的力量! 他相信每一个企业都有自己的不足，并说他想写一本书， 内容就是关于阿里巴巴的错误， 他这种勇于承担责任的精神无疑对下属对他的信任又增添了一份! 他注重自 我的成功来源于背后的力量， 并培养职工积极向上的人生观， 价值观， 不以金钱作为自己唯一的价值取向， 这种价值观的引导无疑对企业自身文化的积淀和形成有着至关重要的意义! 马云只有一个， 但我希望像马云一样优秀的领导者不止一个， 或许比马

　云更好， 让他们引领出一个更加精彩的未来!

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