航天企业集团一体化标准体系设计方法研究与实践*

贺萌 杨晓明 魏永刚 陈强 许蕾

（1 中国航天标准化与产品保证研究院，北京，100071；
2 中国航天科技集团有限公司，北京，100048）

标准是企业治理体系和治理能力现代化的重要战略资源。标准体系作为标准按其内在联系形成的科学有机整体[1]，是企业全面、系统、科学地做好标准化工作的有效抓手。从航天标准化发展历程来看，每个阶段都立足不同时期航天管理体制，以满足特定需求，解决特定问题为出发点，构建了适应时代发展、符合客观规律的各类标准体系。新时期，航天型号高强度研制、高密度发射、大批量交付逐步成为新常态，航天企业面临着全面实现高质量、高效率、高效益发展的新要求，航天产业链和供应链进入融合关系更紧密、协作网络更复杂的新阶段，客观上需要企业进一步统筹需求，强化标准体系的正向设计，从本质上提升标准间的统一性、协调性和贯通性，实现标准体系在有效识别制标需求、合理推动统标优化、敏捷适应用标场景等方面效用的最大化。

本文通过分析当前航天企业标准体系建设面临的挑战，创新提出大型航天企业集团框架布局、标准内容、组织模式、工具平台 “四位一体”的标准体系一体化设计理念和构建方法，并以航天科技集团公司卓越标准体系建设为实例，展示如何在具体实践中灵活运用该方法。

2.1 体系框架布局纵向不协同、横向不统筹的局面急需转变

航天管理体制几经变革，科研生产模式不断调整，相应的标准体系框架设计思路和结构组成也发生了较大变化。当前，在多级法人并存的母子公司管理体制下，集团公司、院、部 （所、厂）以及下属的公司，根据需求和自身特点，都建立了各自的标准体系，其体系框架有的是以面向型号为主，有的是面向专业和产品为主或是二者兼顾。从各自视角来看，这些框架的设计都有其合理性和适用性。但从集团公司的视角来看，纵向上集团公司与所属各单位的体系框架存在设计思路不统一、覆盖范围不一致、接口关系不明确等问题，各单位的标准体系成为了一个个的“孤岛”；
横向上标准化主管部门抓总构建的综合标准体系，与各业务部门根据专项工作需要构建的专题领域标准体系之间，框架也没有进行统筹，如何衔接和对应说不清楚，最终形成了“烟囱林立”的局面[2]。这就给集团公司摸清标准底数、做好统计分析、实现资源统筹带来了困难，标准体系的协同效应、集成效应无法有效发挥。虽然很多企业集团都提出了建设统一标准体系的目标，但若不从框架统筹上下功夫， “一个体系”只能是 “一个口号”。因此， “一个体系”首先面临的是“一个框架”的挑战。

2.2 标准内容交叉重复、要求不一致甚至矛盾的问题急需解决

航天企业的标准体系中收录了相关的各级各类标准，数量规模较大。在部分领域，同一类标准化对象，多级同级标准共存，这些标准在有些内容上存在交叉甚至大量重复的情况，在部分要求上又存在不一致甚至矛盾的情况。例如，在技术状态管理方面，有国际、国家、行业、企业（包括院级、厂所级）标准50余项，这些标准中大部分在技术状态管理的内容要素和方法要求上基本都是一致的，甚至是同质化的，但在更改分类的严重度排序和类别判定准则等方面又存在不一致甚至完全相反的情况[3]；
又如，在极性检测方面，不同单位、不同型号的极性规定和检测方法执行的标准不同、要求不一致；
再如，在通用产品验收方面，同类产品，由于需方验收的依据不一，有的用产品规范，有的用技术条件，有的单独制定了验收标准，给供方造成了很多工作上的困难[4]。同样，这些情况的存在，从某个单位、某个型号的视角看，可能是合理的。但从企业集团的视角看，就需要建立统一的标准体系，推进标准的整合优化，严格做好标准的选用管理，确保在标准执行上的唯一性，实现要求、流程的统一，以减少重复工作、提高协同效率、提升产品质量、压减产品成本。因此， “一个体系”在做好“一个框架”的统筹基础上，还面临着“一个标准”的挑战。

2.3 标准跨单位横向协同的机制急需建立

航天企业集团的标准化工作以纵向的“集团公司—院—部（所、厂）”层级管理为主，主要由标准化主管部门推动，标准化业务条线来实施。这样的工作机制，确保了要求和计划的逐层有效传达和落实，以及相关资源的有效配置，从各单位的视角看，是合理且适用的。但是，仅纵向的业务管理，主要从本组织自身的需求出发进行标准体系规划设计、标准需求分析和标准实施活动，但对跨组织，特别是集团内部从事同类专业研究和产品研制的企业，或存在协作配套关系的企业之间，则缺乏横向的专业协调，经验教训无法通过标准进行共享，对供应链的要求无法通过标准进行统一，这也是从工作机制的角度造成了标准横向不一致的问题普遍存在。因此，需要建立跨单位的标准化协同工作机制，并建立相应的技术协作组织，在传统的条线基础上，形成面向专业的“块”，通过“块线结合”的机制，既确保标准计划管理和资源调配的有效性，又建立针对标准需求和内容要素进行沟通协调的平台和通路，从而从机制上保障“一个框架”和“一个标准”的实现。当然， “线”和 “块”之间如何协同、 “块”如何在存在内部竞争的现状下，实现跨行政组织推动工作和调配资源，仍然存在很多挑战，需要在政策激励、职责界面、工作流程方面进一步进行细化研究。

2.4 框架、标准和组织一体化协同的工具平台急需搭建

要实现标准体系的一体化，实现标准体系框架、同领域相关标准以及跨单位的技术组织间的协同融合，客观上需要大量的信息和数据进行及时、正确地采集、交互和应用，这就必须要借助信息化手段来实现[5]。传统模式下标准体系通常是通过手工录入形成电子文档式的标准明细表，但在查询、维护和多场景应用中有诸多不便。传统的标准化信息平台也主要是以标准检索查询、新闻公告、标准制修订管理等功能为主，并不具备对体系框架、标准内容、工作组织的管理，特别是在集团公司层面对上述内容的统一管理。因此，面对航天企业集团一体化标准体系建设和运行的需求，工具平台方面同样面临着挑战，需要集团统建、统管、统用的新型数字化标准平台。

3.1 框架布局一体化设计

框架布局是标准体系的“四梁八柱”，是决定标准体系是否适用、管用、好用的根本[6]。在体系设计之初，就需要按照“全面系统、统合各方”的思路，基于对企业集团内部各级各类标准体系框架现状进行充分调研的基础上，进行框架的正向设计，建立体系框架之间的映射关系，确保“拆能拆得出来，合能合得回去”。

纵向上，要考虑集团与院、部 （所、厂）标准体系框架如何一体化。一般而言，企业的核心主体可以从经营管理、科研生产和产业发展等方面考虑，在设计标准体系框架时，应建立标准框架分支映射关系，通过统筹调研各单位、各专业的标准化现状，厘清哪些分支模块是集团层面必须具备的，哪些分支模块是院、部（所、厂）沿用集团又适当细化或裁剪使用的，哪些分支模块是各单位特有的，只有捋顺这张“映射关系网”，才能达到框架布局的一体化。通常，各单位的体系框架应保持一级分支与集团标准体系严格一致，二级分支原则一致，三级及以下分支可结合自身产品及产业特点进行调整和细化。

横向上，要考虑综合体系与各专项体系如何一体化。企业通常会针对某个专业领域、某个专项工作或某型产品的需求，配套建设专门的标准体系，如试验鉴定标准体系、产品化标准体系、数字化标准体系、液体动力标准体系等，而这些标准体系的建设必须要遵循集团公司一体化标准体系并建立映射关系，专项标准体系的框架布局应以一体化标准体系为基础进行有机融合和重构，确保体系的联动效应和协调一致。

3.2 标准内容一体化设计

航天装备建设跨越式发展，各型型号大规模研制，重大专项相继启动，航天标准化由支撑型号向支撑领域拓展，逐步向体系化建设发展，标准数量逐年增多，为避免标准交叉重复、上下不一、指标落后等问题，就要做好标准内容一体化设计，及时清理 “睡觉标准”，补足缺项标准，推动标准体系动态评估和持续优化。

一是要做好标准横向一致性评估，做好“面”的统合。按照全面清理、重点分析、综合评估的流程对现行标准有效性和适用性进行分析评估：查漏补缺，优化布局，确保“完整性”；
相互协调，上下统一，确保“一致性”；
剔除冗余，科学瘦身，避免“重复性”；
统筹分析，逐层定级，确保“合理性”；
把握需求，动态管理，确保“先进性”。

二是要构建产品执行标准清单，做好“线”的贯通。围绕关键产品或关键过程，展开梳理设计、试验、生产、交付、售后等全过程执行标准的实际应用情况，分析和识别标准存在的横向不一致或技术指标落后等问题，厘清本领域是否仍有缺位标准，及时提出修订老标准、制定新标准的需求，确保标准管用够用好用。

三是要建立相互配套的标准层级，做好“点”的优化。进一步强化标准的体系化和正向设计，对一些通用领域的标准布局进行专题再设计。例如技术状态管理领域可以策划提出“顶层有要求、中间有方法、底层有指南、具体型号或产品配套实施有手册”的标准配套层级，确保标准的有效供给。

3.3 组织模式一体化设计

跨组织的标准协作机制和技术组织的建设，从如何打破纵向条线实现横向融合的角度考虑，一般可以按专业设置、也可以按产品（一般为通用产品）设置，但一般不按型号大类领域设置。该组织定位为“工作”组织而非“专家”组织，要承担本领域（产品）范围内存量标准的横向一致性评估整合、增量标准的需求征集、承担标准的制定任务、反馈标准的实施情况等，而不是仅做专业把关和提供咨询建议。需要注意标准化工作的流程设计优化，要将这类跨组织协作的技术组织纳入到流程中去，固化形成工作机制。也需要建立组织运行管理和考核评估机制，逐步实现良性运转。

3.4 工具平台一体化设计

在传统标准化信息平台已有功能的基础上，充分运行用数字化、智能化技术。一是增加标准体系运维功能，支持体系框架间映射关系的建立和维护，支持体系内标准的属性数据维护，支持面向不同用户、不同应用场景实现框架布局的按需组合重构和智能抽取，满足“抽得出来，放得回去”的需要；
二是建立标龄分级预警和问题反馈机制，及时对标准内容进行专题分析评估，实现标准体系的动态维护和实时更新；
三是创建协作机制模块，可按专业分组，由协作技术组织定期对各级各类标准进行立项评审、过程监督、发布审核、复审以及专题分析评估等工作；
四是运用知识图谱等技术，挖掘标准间的关联关系，为标准智能检索、主动推送和整合优化提供支持。

中国航天科技集团有限公司在接续实施三期航天标准化工程、大幅提升标准化服务保障能力的基础上，提出了构建“一个CASC，一套标准”的发展新格局的总体目标，通过开展标准体系的框架设计、标准横向一致性梳理评估、标准专业组建设、新型数字化标准平台开发等各项工作，制定发布的航天卓越标准体系1.0版框架如图1所示，并持续推进体系的更新维护和有效运行，推动标准化工作由支撑型号和领域发展，向支撑组织成功和高质量发展转型[7]。

图1 标准体系顶层框架

a）体系建设前，集团公司先后印发了《标准体系建设方案》和《加快推进集团公司标准体系建设工作要求（2019—2021年）》，提出了“‘用’为导向、 ‘建’为补充、 ‘管’为保障”3方面15条要求，在宏观布局和顶层要求中体现了一体化设计布局，作出了标准体系“设计—建设—运行”一体化考虑，提出了标准要横向一致的基本要求，为标准体系建设奠定了坚实基础。

b）体系建设中，创新提出建设标准专业组，以体系框架的专业模块为基本单元，以整合跨型号、产品的技术和管理的共性要求为导向，并综合考虑专业所涉及的单位数量、标准存量和增量规模，由同专业优势单位引领，其他单位参与，共同建标、用标，实现了行政管理线 （集团—院—部（所、厂））、技术组织线（专业组、标准化师队伍）、专业机构线（集团标准化中心、各单位标准化机构）三线协同的工作机制，为推动标准体系建设运行提供了有力的组织保障[8]。

c）体系发布后，集团公司选取电源与供配电、火工装置等重点产品或发射场流程、电装等关键过程构建执行标准清单，展开产品分解结构层级，对照产品研制全过程系统梳理所执行标准的实际应用情况，分析评估出急需制修订的标准项目及时优化升级。全面启动航天标准化信息服务平台的建设开发[9]，以卓越标准体系为依据重构数字化转型标准体系，并将基于数据的模型构建类标准补充至卓越体系中，推动标准体系的动态更新维护。

航天大型企业集团的标准化工作效能的提升，有赖于建立符合集团公司整体利益、满足集团公司科学管控需求的一体化标准体系。而一体化标准体系的设计，需要综合考虑框架、标准、组织、工具等多方因素进行正向设计。本文研究提出的“四位一体”的标准体系一体化设计方法，在航天科技集团卓越标准体系建设实践中得到了实际应用，有效验证了方法的合理性和实用性，生动展现了一体化标准体系由一句口号，到一个框架、一本体系到一个标准的演进逻辑。一体化体系建设和运行，在机制模式、流程方法、工具手段、资源配置等方面，仍然存在着诸多需要研究和探索的难点瓶颈问题，本文仅提出了一种框架思路，其中每一项具体的工作仍然有待进一步细化和迭代，以支撑标准体系效能的持续提升。

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